Management in virtuellen Organisationen:
Virtuelle Unternehmen brauchen einen Fixpunkt

(Gabler's Magazin 3/97)

Die hohe Flexibilität virtueller Unternehmen erfordert eine ganz besondere Art des Managements. Peter Fischer analysiert die Besonderheiten von virtuellen Strukturen, zeigt die Anforderungen an das Management der Zukunft auf und stellt sein Konzept eines „Kernunternehmens" vor, das als Schnittstelle zur Außenwelt fungiert.

"Das virtuelle Unternehmen braucht keinen Chef", so das Handelsblatt über virtuelle Unternehmen. Was aber auch das virtuelle Unternehmen mit Sicherheit braucht, ist Management.
Die Fähigkeit zum effizienten Management dezentralisierter Unternehmensorganisationen ist die Kernaufgabe postindustrieller Unternehmen. Eine Studie der Suppliers Workgroup der American Air Force ergab, daß die Beteiligten als wichtigsten Faktor für den Erfolg komplexer Projekte nicht niedrige Löhne, billiges Kapital oder staatlich subventionierte Forschung ansahen, sondern die Fähigkeit, die Mitwirkenden an dem Projekt effizient zu koordinieren. Dieses ist nichts anderes als das Management temporärer, projektbezogener Unternehmen, die auch als „virtuelle Unternehmen" bezeichnet werden. Management wird damit zum wichtigsten Produktionsfaktor, zur Kernaufgabe in virtuellen Unternehmen.
Die virtuellen Unternehmen, von denen hier die Rede ist, sind reale Unternehmen, wie andere auch. Ihre Besonderheit ist, daß sie dezentral organisiert sind, daß die Mitwirkenden keinen gemeinsamen, physischen Arbeitsplatz haben. Es sind Unternehmen ohne Unternehmenssitz, Büroräume, Parkplätze und Kantinen.
Die „raison d'étre des virtuellen Unternehmens ist seine Flexibilität, die aus der Unabhängigkeit der Mitwirkenden herrührt. Jedes Management, also jede Steuerung eines virtuellen Unternehmens muss deshalb darauf bedacht sein, diese Flexibilität zu erhalten und zu fördern. Die zunehmende Individualisierung der Leistungserbringung (das sogenannte Customizing ) ist die Triebkraft des virtuellen Unternehmens. Getragen wird das virtuelle Unternehmen von der modernen Informationstechnologie. So können für das jeweilige Projekt „massgeschneiderte" Unternehmen erstellt werden, und es erfüllt sich ein Unternehmertraum, nämlich ein Unternehmen zu gestalten, das gleichzeitig gross und klein ist, ganz nach Bedarf.
Das Konzept des virtuellen Unternehmens hat seinen Ursprung in den Diskussionsforen des Internets, und so ist es auch kein Wunder, dass dort einer relativ „anarchischen" Version dieses Konzepts gehuldigt wird nach dem Motto: „Niemandes Herr und niemandes Knecht".
Nach diesen Vorstellungen läuft ein solches virtuelles Unternehmen nach basisdemokratischen Prinzipien ab: Hat jemand ein Projekt zu vergeben, bietet er es im Internet an. Dort finden sich die Interessenten zusammen, die an diesem Projekt arbeiten wollen. Die Aufgabenverteilung und jegliche anderweitige Planung wird durch Diskussion und Rückkopplung unter den Interessenten geregelt. Es kommt vor, dass einige Interessenten das virtuelle Unternehmen in dieser Gründungsphase wieder verlassen, weil sie nichts zur Problemlösung beitragen können oder wollen oder dass andere Interessenten neu zu der Gruppe stossen.
 

Die „Spielregeln" in virtuellen Unternehmen
 

Jeder kümmert sich in einer solchen Organisation prinzipiell um jedes und jeden, die Gruppe sucht und findet aufgrund der ihr eigenen Dynamik einen Weg, das anstehende Problem zu lssen. Wer mit wem über was Verträge macht, wer gegenüber wem haftet, wer die Qualifikationen überprüft, wie die Bezahlung abgewickelt werden soll, wer welche Rechnungen bezahlt, wer eventuelle Erträge aus Rechteverwertungen erhält, dies alles wird mit eher leichter Hand gehandhabt. Eine solche Praxis eines virtuellen Unternehmens ist für kleine, wenig komplexe Projekte auch praktikabel, und sie entspricht auch der Mentalität der Selbstangestellten, die an solchen Projekten arbeiten.
Von den Verfechtern dieser „Chaos"-Variante wird als Analogie das selbstorganisierende Verhalten eines Vogelschwarms als Beispiel angeführt: wann, wie und wohin der Schwarm fliegt, wird von keiner Hierarchie bestimmt, die Vögel scheinen ihr Verhalten aneinander zu orientieren, und sie stossen auch ohne Anführer nicht in der Luft zusammen.
Zu dieser Analogie ist folgendes zu sagen: Erstens handelt es sich bei dem Flug von Vogelschwärmen um ein sehr komplexes und noch wenig verstandenes Phänomen. Zweitens beherrschen nur wenige Vogelarten die Kunst, in einem Schwarm zu fliegen. Und drittens handelt es sich bei Vogelschwärmen immer um Vögel einer Art. Sie haben gleiche genetisch bedingte Verhaltensmuster und üben den Schwarmflug gemeinsam, bevor es auf die Reise in den Süden geht. Vögel können deshalb im Schwarm fliegen, weil sie die gleichen Prinzipien bei ihrem Verhalten anwenden und sich deshalb während ihres Fluges nur noch sehr wenig abstimmen müssen. Wie schwer ein vergleichbares, abgestimmtes Verhalten dem Menschen fällt, zeigt schon der mühsame Versuch von Rekruten, im Gleichschritt zu marschieren.
Wie beim Vogelschwarm verhält es sich auch in einem virtuellen Unternehmen. Strukturen, die nur aus wenigen Elementen bestehen, brauchen auch nur wenig Management Ñ die Elemente können sich noch leicht untereinander abstimmen. Bei komplexeren virtuellen Unternehmen, die in der Praxis vorherrschen dürften, ist die Organisation des Ma-
nagements eine der wesentlichen Aufgaben eines „Kernunternehmens". Diese Zentrale muss einheitliche Prinzipien bereitstellen, nach denen sich die Mitwirkenden verhalten, um auf diese Weise den Koordinationsbedarf zu verringern. Management von virtuellen Unternehmen findet daher hauptsächlich in der Vorbereitungsphase mit der Bereitstellung dieser Prinzipien statt. Wenn das virtuelle Unternehmen tätig ist, darf in den laufenden Prozess nur sehr wenig eingegriffen werden, wenn die eigentlichen Vorzüge virtueller Unternehmen, nämlich Flexibilität und Schnelligkeit, nicht gefShrdet werden sollen.
 

„Kernunternehmen" als die Manager der virtuellen Firmen
 

Ein virtuelles Unternehmen kann als ein Gesamtsystem angesehen werden, das aus einer Anzahl von Untersystemen besteht und auf das deshalb die Gesetze der Systemtheorie angewendet werden können. Das Management eines solchen Unternehmens wird auf dieser Betrachtungsebene ein Problem der Systemsteuerung.
Um ein solches System steuern zu können, müssen der Anzahl der verschiedenen möglichen Systemzustände entsprechend viele Massnahmen zur Verfügung stehen. Dieser Zusammenhang wird als das „Gesetz der erforderlichen Vielfalt" bezeichnet und lautete prägnant formuliert: Nur Vielfalt (in den Strategien) kann Vielfalt (in den resultierenden Systemzuständen) schaffen.
Für komplexe Systeme, deren Subsysteme eng untereinander verbunden sind, gilt ausserdem, dass diese Gesamtsysteme dahin tendieren, kein stabiles Gleichgewicht zu erreichen. Ross W. Ashby, einer der Pioniere auf den Gebieten der Kybernetik und der künstlichen Intelligenz, formulierte das so: „Stark verknüpfte
(richly-joined) Formen des polystabilen Systems sind unfähig, die Nähe zu einem Gleichgewicht (der Untersysteme) aufrecht zu erhalten und werden fast sicher in einen durchschnittlichen (= ungeordneten) Zustand zurückfallen. Ein solches System ist daher typischerweise unfähig, einen teilweisen oder älokalen Erfolg aufrecht zu erhalten."
Anders ist die Situation bei schwach verbundenen Systemen, also solchen, die deutlich in Subsysteme aufgegliedert werden können. Dort stellt sich tendenziell ein (stabiler) Gleichgewichtszustand ein, ein Phänomen, das auch als „Multistabilität" bezeichnet wird. Virtuelle Unternehmen sind „schwach verbundene" Systeme, und eine wesentliche Aufgabe des Managements ist es, dafür zu sorgen, dass sie dies auch bleiben, denn nur so können sie überhaupt gemanagt werden.
Aufgabe des Managements muss es sein, die Komplexität der Verbindungen auf ein solches Mass zu reduzieren, dass es dem Gesamtsystem möglich ist, den Gleichgewichtszustand zu erreichen. Durch gemeinsam akzeptierte Prinzipien kann die Anzahl möglicher Zustände in den Subsystemen reduziert werden, was gleichzeitig eine Verringerung der Gesamtkomplexität bedeutet.
Was bedeutet das für die Situation in einem virtuellen Unternehmen? Das Prinzip dieser Organisationsform beruht auf einer relativ grossen Selbständigkeit der einzelnen Mitwirkenden, d. h., dass die Subsysteme relativ schwach miteinander verbunden sind. Es ist eine Erkenntnis, dass solche Systeme um so schneller zu einem Gesamtgleichgewicht kommen, je weniger stark sie untereinander verbunden sind. Wenn sich alle Mitglieder der Virtual Corporation gegenseitig beeinflussen, wird ein Ziel in der Realität nie erreicht.
 

Management by Objectives als Führungsmethode
 

Aufgabe des Managements ist es deshalb, die Autonomie der Beteiligten zu fördern, nicht aber, sie durch zentrale Steuerung zu untergraben. Es geht hier um die zentrale Forderung des „Managements by Objectives": Ziele zu entwickeln, Aufgaben zu bestimmen und Zeitrahmen festzulegen und vor diesem Hintergrund ein Team aus sich selbst managenden Teilnehmern aufzubauen.
Wenn die "klassische" Führung des Industriezeitalters in gewisser Weise militärisch ist, so ist das virtuelle Unternehmen in seiner ursprünglichsten Variante Zivilleben in reinster Form: vertikale Strukturen sind nicht vorhanden und wenn doch, dann bilden sie sich ad hoc.
Folgendes Beispiel dient der Veranschaulichung: Soll eine Kompanie zu einem Zeitpunkt an einem bestimmten Ort sein, so wird dieses von der militärischen Führung geplant. Es werden Wegführung und Transportmittel bestimmt, es wird ein Marschbefehl erlassen, und die Einheit setzt sich planmässig in Marsch. Die „zivile" Alternative wSre, dass den Soldaten Zeit und Ort bekanntgegeben wird, jeder erhält dann Geld für eine Fahrkarte und sonstige Reisekosten, das Bataillon unterhält noch eine Auskunfts-, Beratungs- und Koordinationsstelle, eine Art Reisebüro. Jeder zieht nun seines Wegs und sieht zu, wie er das Ziel rechtzeitig erreicht. Dabei ist es gleichgültig, ob er sich mit einigen Kollegen einen Bus mietet, ob er per Anhalter trampt oder die Eisenbahn wählt.
Eine solche Vorgehensweise ist für ein virtuelles Unternehmen tüpisch. Obwohl Management by Objectives bei dieser Unternehmensform nicht zwingend erforderlich ist, so ist dies doch die einzig „passende" Managementmethode für virtuelle Strukturen.
Virtuelle Unternehmen werden gegründet, um eine hohe FlexibilitSt bei der Problemlssung zu erreichen. Es sind nicht die „Economies of Scale", sondern die „Economies of Time", die Vorteile grosser Anpassungsgeschwindigkeit, die ein Unternehmen in postindustrieller Umgebung erfolgreich werden lassen. Ein autoritSrer Führungsstil mit einer Anzahl von Füh-rungsebenen ist in dieser Umgebung zwar denkbar, aber vsllig unpassend.
Man kann zwischen „elementaren" virtuellen Unternehmen und „reifen" virtuellen Unternehmen unterscheiden. Die ersten sind trivial, unser Interesse soll deshalb der zweiten, weit komplexeren Variante gelten. Hier zu stellende Fragen sind:
 

• Wie entwickelt dieses Unternehmen sich, wie ist sein Lebenslauf?
• Wie ist ein reifes virtuelles Unternehmen zu verschiedenen Zeitpunkten aufgebaut?

So wie ein elektrisches Gerät einen Schalter braucht, um in Betrieb zu gehen, braucht auch das virtuelle Unternehmen ein Element, das mit einem Kristallisationskern vergleichbar ist und deshalb als Kernunternehmen bezeichnet werden soll (siehe die Abbildung oben) . Es ist der Ausgangspunkt des virtuellen Unternehmens, es bildet die Oberfläche zur Aussenwelt und stellt folgende Leistungen bereit:

Unternehmenskultur
 

• Bereitstellung von Prinzipien im Umgang der Mitwirkenden untereinander und mit der Aussenwelt,
• Überwachung der Einhaltung dieser Prinzipien, Moderation und Konfliktlösung.

Verfahrensregeln

· TQM: QualitStsrichtlinien und Zertifizierung. Bestimmung oder auch Bereitstellung einheitlicher oder gemeinsam genutzter Instrumente, wie z.B. Computerprogramme oder festgelegte Kommunikationskanäle.
 

Rechtsperson

· Vertreter der Rechte und Pflichten gegenüber der Aussenwelt. Vertragspartner brauchen Rechtsverbindungen über die begrenzte Existenz der virtuellen Unternehmen hinaus (z. B. Haftung, Rechteverwertung).
 

Weitere Aufgaben des Kernunternehmens

· Akquisition, denn auch virtuelle Unternehmen müssen sich um Aufträge bemühen,
· Finanzierung (die Finanzierung des Projekts kann auch eine Aufgabe eines VU-Mitwirkenden sein),
· Problemanalyse: Bevor ein virtuelles Unternehmen geschaffen wird, muss dessen Aufgabe beschrieben werden,
· Ermittlung des Ressourcenbedarfs,
· Aufgabenverteilung unter den Mitwirkenden.

Das Kernunternehmen ist der „Aktivator" des virtuellen Unternehmens. Es existiert dauerhaft, an dieses wendet sich der Problemeigner als potentieller Kunde, mit ihm zusammen wird die erste Phase der Problemanalyse durchgeführt und das virtuelle Unternehmen ins Leben gerufen. Das Kernunternehmen erbringt damit die unternehmerischen Kernleistungen, stellt das Management sowie die überaus wichtige Unternehmenskultur bereit.
 

Die zentrale Bedeutung von Unternehmenskultur für virtuelle Unternehmen
 

Virtuelle Unternehmen können als kurzlebige Organisationen keine eigene Kultur entwickeln. Jeder Versuch in diese Richtung wäre kontraproduktiv und würde dem Sinn dieser Organisationsform zuwiderlaufen. Nur (vor-)gefertigte Unternehmensprinzipien ermöglichen die erwartete Effizienz der Mitwirkenden, das gilt besonders in einer Umgebung, in der Schnelligkeit und Flexibilität einen so hohen Stellenwert haben. Da das virtuelle Unternehmen wegen seiner begrenzten Lebensdauer keine Identität bilden und deshalb die Aussenwelt ihm nur schwer das nötige Vertrauen entgegenbringen kann, wird ein Kernunternehmen als dauerhafter Bestandteil und Garant der Unternehmenskultur nach aussen hin benötigt. Die Aussenwelt des virtuellen Unternehmens, d. h. die Auftraggeber, die Lieferanten und auch die potentiellen Mitwirkenden, erwarten diese Kultur. Nur dort, wo die Verhaltensgrundsätze deutlich formuliert und der Aussenwelt bekannt sind, entsteht das notwendige Vertrauen in die Leistungsfähigkeit, nur dort kann ein virtuelles Unternehmen erfolgreich sein.
 

Virtuelle Unternehmen steuern, heisst Gruppendynamik verstehen und lenken können
 

Eine schon vorhandene Unternehmenskultur ist auch intern für das Gelingen des virtuellen Unternehmens wichtig. Damit sind schon vor Beginn des Projekts die Prinzipien festgelegt, nach denen die Mitwirkenden miteinander umgehen und wie sie sich gegenüber der Aussenwelt verhalten sollen. Partnerschaften beruhen nicht nur auf gleichen Zielen, sondern auch auf gleichen Prinzipien. Deshalb kann nur der Mitwirkender eines virtuellen Unternehmens sein, der diese Kultur mit ihren dahinter liegenden Prinzipien anerkennt. Virtuelle Unternehmen, bei denen die Mitwirkenden zwar die gleiche Ziele verfolgen, sich aber in Fragen des Stils, also der angewandten Unternehmensprinzipien, nicht einig sind, sollten daher nicht eingegangen werden. Neben der Akquisition und Bereitstellung von Unternehmenskultur ist die Hauptaufgabe des Kernunternehmens in der Frühphase eines Projekts, das zur Lösung anstehende Problem zusammen mit dem „Problemeigner" einer ersten Analyse zu unterziehen und ein vorläufiges Lösungskonzept zu entwerfen.
Im nächsten Schritt werden mit den potentiellen Mitwirkenden die jeweiligen Rollen im anstehenden Projekt gesucht. Kommt es bei der Aufgabenverteilung oder bei der Durchführung zu Differenzen, so wird das Kernunternehmen problemlösend tätig. Dies bezieht sich auch auf das Verhältnis der Mitwirkenden untereinander. Management von virtuellen Unternehmen heisst deshalb mehr denn je, gruppendynamische Prozesse zu verstehen und mit konfliktlösenden Techniken vertraut zu sein. Management von virtuellen Unternehmen bedeutet nicht mehr „lenken", sondern „steuern". Das Management ist in ständiger Rückkopplung mit seinen Subsystemen, es übt Einfluss aus, wird beeinflusst und lässt sich beeinflussen.
Die letzte Phase ist die Ablieferung der Problemlösung und die Abrechnung mit allen Mitwirkenden. Anschliessend ist es empfehlenswert, eine (ritualisierte) Verabschiedung durchzuführen. Das virtuelle Unternehmen löst sich auf, nur das Kernunternehmen bleibt bestehen. Vergleiche beide Abbildungen auf dieser Seite. Die Darstellung der Zusammensetzung eines virtuellen Unternehmens zu verschiedenen Zeitpunkten macht die Besonderheiten dieser Unternehmen deutlich:
 

· Der Auftraggeber ist als „Problemeigner" von Beginn an Teil des virtuellen Unternehmens. Dies unterstreicht den Charakter solcher Unternehmen als „Problemlösungsgemeinschaft".
 
· Die Mitwirkenden bei einem virtuellen Unternehmen fluktuieren.
 
· Mitwirkende können miteinander oder auch mit aussenstehenden Leistungsanbietern Kooperationen eingehen, sie können auch selbst virtuelle Unternehmen bilden oder Mitwirkende bei anderen virtuellen Unternehmen sein.

Die Einbeziehung des Auftraggebers und aller Leistungsanbieter und die ungehinderte Verfügbarkeit aller relevanten Informationen kennzeichnen die virtuellen Unternehmen, in welchen die traditionelle Antinomie zwischen „intern" und „extern" zugunsten erhöhter Flexibilität und Schnelligkeit aufgehoben wird.
Paradoxerweise nehmen in virtuellen Unternehmen, den Geschöpfen von HiTech und Cyberspace, Begriffe wie "Werte", "Kultur", "Vertrauen", "zwischenmenschliche Beziehungen" und "Konfliktlösung" eine zentrale Stellung ein. Es scheint, dass hier das Betätigungsfeld des Menschen der Zukunft liegt, auch wenn irgendwann alle anderen Tätigkeiten einschliesslich der analytischen Wissensverarbeitung von Maschinen übernommen sein sollten.